強い組織化を目指し、評価制度を導入
営業成績と顧客評価の両立を実現
株式会社GENOVA
執行役員 新谷 章 様
導入理由/相談前の状況
コンサルタントの導入を決めた背景や理由をお聞かせください。
角
新谷様
営業の動きなど、事業を成長させていくうえで大切な動きや項目が評価に反映されていないのが課題でした。
一方で、その内容や項目、集計方法をどうすべきか悩んでおり、営業のプロに相談したいと思ったのが導入理由の一つです。
上場されたこともあり、ほかにもさまざまな課題が出てきたと推測します。
ほかに抱えていた課題として代表的なものをお聞かせください。
角
新谷様
営業部門をはじめ、サービス部門や間接部門などを、どう連携させながら、会社としての成果を最大化させるかが課題です。
支援内容
上場された中でご相談をいただき、課題を整理した結果、大きく分けて、評価制度と強い組織づくりをメインに支援させていただくことになりました。
株式会社GENOVAさんは勢いがあり、営業が強いイメージがありました。
特にお客様に対して、電話営業を積極的に行ってきたと思います。
時代の流れにより、電話営業がしにくく、成果が上がりにくくなってきたと思いますが、その辺りの経緯や課題感はお持ちでしたか。
角
新谷様
営業のチャネルをどのように増やしていくかは課題の一つです。
創業当初、ホームページの制作や販売をしたのですが、その時点ではお客様と直接アポイントを取り、直接お伺いして綿密な打ち合わせを実施するのが基本でした。
現在では、医療メディアと自動受付精算機関連のスマートクリニッ クに事業を転換したことで、さまざまな販売の仕方やチャネルの開拓の仕方の可能性が出てきたと感じています。
その可能性を見出し、どう仕組みや体制として確立させていくかが課題です。
商品やサービスが増え、コロナ禍を経て売り方も多様化している中で、どのような戦略をとっていけばいいかは、改善や解決が必要な大きな課題ですね。
新谷様とお打ち合わせを重ねた中で、私が今回支援させていただいた内容は、課題を整理した中でも、特に重要度の高いところに重点を置かせていただきました。
評価制度と強い組織づくりという2つの課題に重点を置き、それぞれの課題を解決するために、評価スコアリングシートの策定と、電話営業以外のリード創出の仕方をメインで支援させていただいた形です。
まず、評価制度の見直しにあたり、スコアリングをさせていただきました。
その時のことを今振り返ってみて、私の考えに誤りがあったとすれば、ご指摘をいただきたいのですが。
角
新谷様
私どもとしては、過去には、数字が大きなファクターを占めると考えのもと、数字を上げるという面での評価も重視してきました。
ただし、今後も成長を続けるうえで大切にしたいのは、組織としてどのように一つの山を登ってゆくかという点です。
営業会社の場合、目の前の業績を達成しなくてはなりません。
投資家の目もあるので、契約件数や業績をアップさせることに焦点が集中しがちになります。
ですが、株式会社GENOVA様の場合、初見でも、中長期的に見て組織の組織力、部下の育成、品質に対するクレームを減らすことを大切にしていたと感じました。
離職率が増加している中で、いかに離職率を減らすかも課題感として持っているのが強く印象に残りました。
そのため、長期的にも使用できるスコアリングと評価指標をもつことで、数字を上げるという定量的な側面と、人材の育成や定着、強い組織づくりといった定性のバランスを保てたら良いのではと思った次第です。
この点の私の認識や提案については、どう受け止めていらっしゃいましたか。
角
新谷様
特定の営業職員だけが成果を残せる組織では、組織としては強くありません。
人材の教育や育成がきちんとできている組織かは重要だと感じています。
また、お客様に販売さえすれば評価されるのではなく、顧客満足度が高いか、クレームやトラブルなどが発生していないかも、判断材料にしなくてはいけません。
契約を獲得したという定量的な指標だけでなく、お客様からありがたいお言葉を頂戴しているかといった定性的な情報も評価に加えられることは、中長期的目線で見るととても重要なことです。
働きやすさという観点から見ても、今後新しく入ってきてくださる方にとって、定量的な側面だけでなく、定性的な側面も評価できる組織作りを実行しているのか、そうでないかは大きな差につながると思います。
評価制度の在り方や内容によって、求人の応募率や従業員の定着率にも大きく影響してくると思いますので、その点を重視していただいたのは良かったと考えています。
ありがとうございます。
株式会社GENOVA様を客観的な視点で拝見させていただいた時に、非常にバランスの取り方がうまい会社だと感じました。
バランスが崩れると部署間の連携も崩れるなど、組織として強くなれません。
人材一人ひとりの評価の面でも同じです。
評価の仕方や組織の人事異動など、マネジメント陣には定量面ばかりを追いかけるのではなく、定性的な面にも配慮したバランス感覚が重要です。」
「次に、従来の電話営業以外のタッチポイントの築き方やリード創出方法が、もう1つの大きな課題でした。
この点については、どういうお考えでしたか。
角
新谷様
電話営業をして直接アポイントを取得するのは限界もありますし、営業職員にとっても、やりたい業務かと言われると難しいものがあります。
私としては、提供するサービスの内容や品質と営業の掛け算だと思っています。
営業がやるべきことが明確となり、それをクリアすれば、自身の目標や業績が達成でき、かつチームや部署の目標が達成でき、最終的には会社の目標が達成できるような流れの構築が必要です。
このような持続的な成長に必要となる循環を構築していくには、チャネル開拓や多様な営業手法が必要になると思います。
コンサルティング後の状況
期間的には約5ヶ月にわたって、提案や支援をさせていただきました。
2つの課題を解決する施策として、評価スコアリングシートと、電話営業以外のリード創出の仕方 をメインに担当させていただきましたが、それぞれで得られた効果や感じた内容をお聞かせください。
角
新谷様
評価スコアリングに関しては、現在も会社として毎月集計をしています。
各部門長で共有をし、内容を把握したうえで、各営業部門長が改善点や改善施策を検討して実行に移せるようになりました。
評価スコアリングを通じたPDCAサイクルが形成されているので、非常に良い循環ができているのではないかと感じています。
それは良かったです。
角
新谷様
営業のチャネル開拓については、すぐに変わるというものではなく、中長期で取り組まなければならない項目が多いので、効果が出るのはこれからだと思います。
角様からいただいた内容をもとに施策を検討し、一つずつ取り組んでいる最中です。
プロに提案していただいた羅針盤があるのとないのとでは、大きく取り組みの精度に差が生じます。
そのため、指標が一つできたのは大変良かったです。
実際に活用していただいていると伺い、嬉しく思います。
私が支援させていただく内容は、あくまでもプランニングにすぎません。
それを活用されるかは、企業様次第でもあります。
提案したプランを羅針盤としていただき、それをもとに実際に実践いただいているのは、私にとっても励みになります。
今後の成果を見守っていきたいと思いますので、新たな課題や壁が生じた際には、またご相談いただければ幸いです。
角